Wertschätzung und Feedback bei der Arbeit könnten momentan kaum populärer sein. Praktische Empfehlungen unterstreichen insbesondere die Effektivität von Wertschätzung und Feedback beim Steigern von Mitarbeitermotivation sowie -leistung und geben spezifische Hinweise, wie diese bei der Arbeit eingesetzt werden können. Diese Dissertation zielt darauf ab, einige dieser praktischen Empfehlungen im Kontext existierender Theorien und aktueller empirischer Befunde zu hinterfragen sowie diese Empfehlungen empirisch zu überprüfen. Der erste Teil der Untersuchungen konzentriert sich auf die praktische Empfehlung, Leistung und Motivation der Mitarbeiter/innen mittels Wertschätzung zu steigern, und untersucht daher, ob die Auswirkungen von Wertschätzung tatsächlich so positiv sind wie allgemein angenommen. Mithilfe der sozialen Austauschtheorie sowie der Reziprozitätsnorm erklären wir, wieso Mitarbeiter/innen, die sich wertgeschätzt fühlen, im Gegenzug mehr Arbeitsengagement und Extra-Rollenverhalten zeigen. Wir führten eine Querschnittsstudie (N = 183, 53% weiblich) und eine Längsschnittstudie (N = 117, 68.4% weiblich) durch. Wie erwartet hatte wahrgenommene Wertschätzung positive Effekte auf Arbeitsengagement und Extra-Rollenverhalten und erklärte zusätzliche Varianz über wahrgenommene organisationale Unterstützung und Vorgesetzten-Mitarbeiter-Austausch hinaus. Positive Reziprozitätsnormen moderierten den Effekt von wahrgenommener Wertschätzung auf Arbeitsengagement. Wahrgenommene Wertschätzung mediierte zudem den positiven Effekt der Feedback-Umgebung auf Arbeitsengagement und Extra-Rollenverhalten. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen implizieren, dass wahrgenommene Wertschätzung eine sozioemotionale Ressource darstellt, die bei Mitarbeiter/innen eine gefühlte Verpflichtung, diesen Gefallen zu erwidern, auslöst. Der zweite Teil der Untersuchungen hinterfragt die praktischen Empfehlungen, Feedback mit positiven Inhalten zu beginnen, um den Schock der nachfolgenden negativen Inhalte abzumildern, und Feedback zum Zwecke der Leistungsverbesserung immer spezifisch zu gestalten. Um genaue Vorhersagen bezüglich der Effekte von Feedback-Reihenfolge und Feedback-Spezifität machen zu können, entwickelten wir einen einfachen, selbst-regulatorischen Handlungszyklus auf Basis allgemeiner Theorien zu Selbstregulation und Feedback-Verarbeitung, der mit einer Feedbacknachricht beginnt und mit (potentieller) Leistungsverbesserung endet. Wir führten ein Online-Experiment (fiktives Feedback, N = 198, 83.3% weiblich) und ein Laborexperiment (echtes Face-to-Face-Feedback, N = 100, 49% weiblich) durch. Die Effekte von Feedback-Reihenfolge waren wie erwartet: Feedback in der Reihenfolge negativ-positiv wurde negativer wahrgenommen und führte zu mehr Leistungsverbesserung als Feedback in der Reihenfolge positiv-negativ. Darüber hinaus mediierte die wahrgenommene Negativität den Effekt von Feedback-Reihenfolge auf Leistungsverbesserung. Unerwarteterweise gab es keinen Effekt der Feedback-Spezifität auf die Leistungsverbesserung. Spezifisches Feedback in der Reihenfolge negativ-positiv führte zur stärksten Leistungsverbesserung (Interaktion zwischen Feedback-Reihenfolge und -Spezifität). Die Ergebnisse dieser Untersuchungen implizieren, dass Feedback mit negativen Inhalten beginnen sollte, sofern das Feedback hauptsächlich auf Leistungsverbesserung abzielt. Der dritte Teil der Untersuchungen stellt einen Perspektivenwechsel dar durch den Fokus auf die Effekte von Feedback-Inhalt (d.h. ob das zu gebende Feedback positiv oder negativ ist) auf Feedback-Geber/innen. Wir gehen davon aus, dass der Feedback-Inhalt die wahrgenommene Anstrengung und die Zufriedenheit mit dem verfassten Feedback sowie den Affekt von Feedback-Geber/innen aufgrund von antizipiertem Gesichtsverlust, daraus resultierende Versuche, Gesichtsbedrohungen abzuschwächen, sowie empathische Reaktionen der Feedback-Geber/innen beeinflusst. Wir führten ein Szenario-Experiment (N = 172; 70% weiblich) durch, in dem Versuchspersonen schriftliches Feedback (entweder positiv oder negativ) verfassten. Wie erwartet wurde das Geben von negativem Feedback als anstrengender und weniger zufriedenstellend wahrgenommen und führte zu weniger positivem und mehr negativem Affekt. Darüber hinaus unterstützen die Ergebnisse einer Folgestudie (Szenario-Experiment, N = 113, 72% weiblich) unsere theoretische Annahme eines antizipierten Gesichtsverlusts, da Feedback-Empfänger/innen eine/n Feedback-Geber/in nach dem Erhalt von negativem Feedback als weniger kompetent und warm einschätzten. Die Ergebnisse dieser Untersuchungen können erklären, warum negatives Feedback eher ungern gegeben wird. Die vorliegenden Untersuchungen zeigen, dass Wertschätzung und Feedback tatsächlich Mitarbeitermotivation und -leistung steigern können. Die Ergebnisse bezüglich Feedback zeigen jedoch auch, dass es schwierig sein könnte, ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen von Feedback-Empfänger/innen und Geber/innen zu finden. Darüber hinaus ermöglichen diese Studien keine endgültige Schlussfolgerung hinsichtlich der Frage, ob praktische Empfehlungen generell akzeptiert oder abgelehnt werden sollen. Zukünftige Forschung könnte sich auf die Entwicklung und Verbreitung von validen praktischen Empfehlungen konzentrieren. Dies kann zu einer nachhaltigen Verbesserung von Arbeitsbedingungen beitragen.